|
Veel hangt af van de bazen. Zo blijkt uit onderzoek dat ten minste 70% van de medewerkersbetrokkenheid gerelateerd is aan de persoonlijkheid van de leider. Dit is alarmerend, aangezien uit hetzelfde onderzoek bleek dat ongeveer 70% van de topmanagers niet over de nodige managementvaardigheden beschikt. Deze stand van zaken heeft niet alleen een negatief effect op de betrokkenheid van medewerkers en de kwaliteit van leven, maar ook op de winstgevendheid van het bedrijf. De meeste bedrijven begrijpen het belang van effectieve leiders voor hun bedrijf, maar niet iedereen is bereid zwaar te investeren in training die hen zal helpen om echte leiders te worden. Dit komt grotendeels door het feit dat goed bestuur moeilijk te omschrijven en te meten is. Er zijn onderzoeken die de kenmerken van geweldige managers hebben geïdentificeerd (ze bouwen vertrouwen op, richten zich op sterke punten, stimuleren verantwoordelijkheid, vermijden spelen achter de schermen), maar deze kenmerken geven ons slechts een vaag idee van hoe goede leiders verschillen van slechte in alledaagse leven. Onlangs zijn er nieuwe gegevens verschenen die mogelijk licht werpen op dit probleem. De Workplace Analytics-service van Microsoft analyseert geanonimiseerde metagegevens over miljoenen e-mails en vergaderingen bij klantbedrijven om een objectieve en kwantificeerbare reeks gedrags-KPI’s in de hele organisatie te creëren (bijvoorbeeld hoeveel tijd managers besteden aan persoonlijke vergaderingen, hoe snel ze reageren aan werknemers-e-mails, hoe divers hun datingnetwerk is). Bovendien kunnen deze KPI’s worden gecombineerd met andere gegevens om de soorten gedragingen te begrijpen die verschillende categorieën werknemers onderscheiden. We hebben onlangs de kans gehad om KPI-gegevens te koppelen aan onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid van twee grote Fortune 100-klanten. Geïnspireerd door Gallups inzichten in de impact van leidinggevenden op engagement, wilden we begrijpen wat effectieve managers anders maakt en hoe ze hun dagelijkse zaken doen. De resultaten waren erg indrukwekkend. Leiders krijgen het goede voorbeeld als het gaat om de tijd die aan het werk wordt besteed. De twee statistieken die we gebruikten om de actieve werkuren elke week te meten, waren werkbezetting en overuren. Bezetting is het maandelijks gemiddelde van de tijd tussen de eerste en laatste e-mail of vergadering gedurende de dag en toont het gemiddeld aantal gewerkte uren per week voor elke werknemer. Dit cijfer is verre van perfect, maar het geeft ons een algemeen beeld van de arbeidsnormen. Overwerk is de hoeveelheid tijd die wordt besteed aan correspondentie of in vergaderingen buiten de officiële kantooruren, meestal vóór negen uur ’s ochtends en na vijf uur’ s avonds. Uit de gegevens blijkt dat managers in het hoogste kwartiel in totaal aantal uren – dat wil zeggen degenen die het meest werken – worden geëvenaard door ondergeschikten die gemiddeld 19% meer werken dan hun leeftijdsgenoten in minder drukke managers. Er is waarschijnlijk niets om over te verbazen. Opvallend is dat ondanks de langere werktijden de betrokkenheid van deze medewerkers zelfs 5% hoger ligt dan die van hun minder drukke collega’s. Ook bleek dat medewerkers die worden geleid door managers uit het onderste kwartiel van de verdeling naar werklast een betrokkenheid hebben die onder het gemiddelde ligt van 2-4%. Mensen zijn dus meer betrokken als ze werken onder toezicht van een leider die (tenminste) zo goed werkt als zij. Managers moeten zorgen voor een gelijke werkverdeling. Bij het analyseren van de hierboven genoemde statistieken, ontdekten we dat werknemers die meer uren werken dan de rest van het team zich misschien niet emotioneel verbonden voelen met de organisatie. Om precies te zijn, de drukste medewerkers, die 120% meer werken dan hun leeftijdsgenoten, zijn 33% minder betrokken en zien het management twee keer zo vaak in een negatief daglicht als de zwaarbelaste medewerkers die hetzelfde werken als de rest van het team. .. Dit alles is niet in tegenspraak met gezond verstand, aangezien een persoon niet graag op kantoor zit als al zijn collega’s (of baas) om vijf uur ’s avonds rustig van huis gaan. En hoewel werknemers in sommige gevallen vrijwillig extra verantwoordelijkheden op zich nemen, moet de baas het werk binnen het team verdelen. De data laten duidelijk zien dat een ongelijke taakverdeling leidt tot een afname van de betrokkenheid. Effectieve leiders hebben diepe connecties binnen het bedrijf. We schatten de omvang van iemands sociale connecties in op basis van het aantal contacten met andere medewerkers dat hij actief onderhoudt. Het belangrijkste algoritme dat we gebruiken om verbindingen te bepalen, is de frequentie en nabijheid van communicatie. Het hebben van een connectie met iemand houdt in dat de persoon minimaal twee keer per maand via e-mail of in bijeenkomsten met maximaal vijf deelnemers moet communiceren met een collega. Hierdoor krijgen we een goed beeld van het aantal mensen waarmee de medewerker regelmatig contact heeft. We merken voortdurend dat een breder datingnetwerk zich vertaalt in een hele reeks positieve zakelijke resultaten. In dit geval hebben we vastgesteld dat werknemers die rapporteren aan een baas met grote interne connecties (dergelijke topmanagers waren opgenomen in het eerste kwartiel in onze enquête) een engagementpercentage hadden van ongeveer 5%. Daarnaast hadden deze medewerkers ook een breder netwerk van kennissen, tot wel 85% verschil, vergeleken met collega’s die rapporteren aan managers met minder connecties. We zagen ook dat managers met weinig connecties een ernstige negatieve impact kunnen hebben op hun teams. Werknemers met een netwerk dat 110% of meer hoger is dan hun baas, hebben 50% meer kans op een lage betrokkenheid en twee keer zoveel kans om managementgedrag af te keuren. Dit komt omdat mensen meestal op hun baas vertrouwen wanneer ze met andere mensen in het bedrijf moeten communiceren, maar als de baas geen breed netwerk van kennissen heeft, kan hij niet helpen. Die teamleden die meer kennissen hebben dan de leider, zien het nut gewoonweg niet in om zo’n baas te gehoorzamen en zien de hiërarchie als een onnodig element. Een-op-een-bijeenkomsten zijn nog steeds essentieel. Aan de hand van de aantekeningen in de dagboeken kunnen we het werkelijke aantal uren berekenen dat managers besteden aan persoonlijke gesprekken met hun directe ondergeschikten. In de bedrijven die we hebben onderzocht, besteedde de gemiddelde leidinggevende elke drie weken 30 minuten per medewerker. Het is niet verwonderlijk dat mensen die geen of weinig tijd kregen, veel minder bij het bedrijf betrokken waren. Aan de andere kant hadden degenen die twee keer zoveel tijd alleen met hun baas doorbrachten als hun leeftijdsgenoten 67% minder kans om niet betrokken te zijn. We hebben ook geprobeerd de hypothese te testen dat de betrokkenheid van medewerkers op een gegeven moment zal afnemen als de manager te veel tijd met mensen doorbrengt, maar we vonden dit omslagpunt niet in hun indicatoren. Maar wat gebeurt er als de manager de medewerkers helemaal niet één-op-één ontmoet of zich niet druk maakt om hun opleiding? In een dergelijke situatie verviervoudigt de kans dat personeel wordt verwijderd en verdubbelt de kans op een negatieve houding ten opzichte van het management. Ten slotte is ook de betrokkenheid van managers belangrijk. De betrokkenheid van werknemers onder leiding van een baas met een lage betrokkenheid werd gehalveerd ten opzichte van die onder leiding van de baas. Dit bevestigt verder de bevindingen van Gallup dat managers een onevenredige impact hebben op de betrokkenheid van medewerkers. En als bedrijven hun algehele niveau willen verbeteren, moeten ze beginnen met leiderschap. Slecht beheer kost de Amerikaanse economie jaarlijks 398 miljard dollar. Het gebrek aan objectieve gegevens maakte het moeilijk om de kwaliteit van het werk van managers te beoordelen, waardoor de mogelijkheden voor effectieve training en voortdurende feedback om de situatie te verbeteren, werden beperkt. Maar onze gegevens kunnen een goed begin zijn voor deze praktijk, aangezien we kijken naar specifieke kwaliteiten van goede leiders die dagelijks kunnen worden verworven en toegepast. Zo zijn er meer mogelijkheden om organisaties effectief te managen en de kwaliteit van leven van medewerkers te verbeteren. Er kan met een hoge mate van waarschijnlijkheid worden aangevoerd dat de meest succesvolle bedrijven in de toekomst de bedrijven met de beste leidinggevenden zullen zijn. |
| https://www.vindazo.be |
